迈克尔波特竞争战略_迈克尔波特

1.迈克尔波特的去世时间

2.迈克尔 波特提出的三种决策是什么？

3.反思迈克尔?波特系列一：迈克尔?波特竞争理论的贡献与局限

4.波特“钻石”理论,Porter's Diamond

5.什么是波特五力模型？

美国哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael?Poter）1990?年出版了《国家竞争优势》一书，书中提出的“国家竞争优势”理论（也称“波特钻石理论”），发展了传统比较优势理论，实现了从比较优势到竞争优势的飞跃。

简要评价：

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件――主要是本国市场的需求。相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现。?

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

波特的“钻石”模型——一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。波特的理论已经指导了新西兰和其他地方国家竞争力的重新评估。他的观点和亲身参与研究形成了一些国家和地区的战略，如荷兰、葡萄牙、哥斯达黎加和印度等国家以及中国台湾，美国的麻萨诸塞州、加利福尼亚州和巴斯克县等地区。上百种集群战略已经在全球遍地开花了。在激烈的全球竞争时代，这种开拓性的研究已经成为衡量未来所有工作必需的标准。

与其他国际贸易理论相比，国家竞争优势理论有多方面的重大突破。它不仅对当今国际经济和贸易格局进行了理论上的概括和总结，而且对国家未来贸易地位的变化有一定的前瞻性和预见性，为从事国际经济贸易理论研究及其政策的制定提供了全新的思路。

迈克尔波特的去世时间

特五力分析模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。

波特五力分析模型的主要内容为：一个行业中的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。

波特五力分析模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。

波特5力模型由迈克尔·波特于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

该模型对企业战略制定产生了全球性的深远影响。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买...

16波特五力模型估计很多朋友对其很陌生,因为它是属于管理会计知识体系了.以后对于管理会计的相关知识点会逐步介绍,希望对想学的朋友们有所帮助....

迈克尔 波特提出的三种决策是什么？

人家还没死呢

迈克尔·波特(Michael E.Porter，1947—)他是哈佛商学院的大学教授(大学教授，University

Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

反思迈克尔?波特系列一：迈克尔?波特竞争理论的贡献与局限

迈克尔.波特提出的三种基本战略：总成本领先战略、标岐立异战略及目标聚焦战略。

总成本领先战略：以最低的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本

标岐立异战略：通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。其战略重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征

目标聚焦战略：通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。其核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场

波特“钻石”理论,Porter's Diamond

反思 迈克尔?波特 系列一：迈克尔?波特竞争理论 的贡献 与局限

序

目前迈克尔?波特竞争理论的研究有很多，但多数认知有以下两个问题。

1、缺乏发展的眼光看待问题，没有看到任何理论都是在一定的时空社会背景下产生的，如果将该理论进一步泛化成普遍真理性的理论，则需要重新审视理论的时空边界。

2、缺乏辩证地看待问题的态度，商业竞争的基本规则有普遍性，但是也有国别性。

总之，每个时代都有不同的营商环境，每个时代的战略关键要素都在发生变化，不变的是在每个时代都要重新诠释和定义企业价值，并系统化地实施，这就是战略的全部意义和过程。

一、 竞争理论产生的时代背景

1、 商业理论背景

商业理论萌芽于20世纪20年代的美国，是伴随着美国经济发展而发展起来的，从20年代到50年代，商业发展基本处于卖方市场，商业实践主要考虑如何满足环境变化，市场所需。企业战略理论处于古典理论阶段，古典商业理论属于企业-环境综合分析范式，其基本观点、理论工具和代表人物总结如下。

1.1、该阶段核心观点

（1）、战略基点是企业适应环境的变化

（2）战略目标是获取市场的扩展

（3）战略手段是资源的配置

（4）战略保证是组织结构适应战略

1.2、主要理论工具

市场定位理论

产品市场矩阵

BCG矩阵

GE九方图,SWOT分析

1.3、代表人物：

安索夫、安德鲁斯

2、 商业实践新现实

进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。

20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。

3、 理论与实践的新矛盾

在买方市场的商业实践前提下，原有企业-环境综合分析范式，大都把战略规划过程的重点放在了有组织、有系统地提出管理者们长期关心的问题上，而没有放在解决问题上。他们要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面。显然无法提出关于企业如何竞争的解决方案。

二、 竞争理论的主要贡献

1、 企业战略目标的转变：从适应到竞争

古典企业战略理论的代表钱德勒在《战略与结构》一书中，分析了企业环境、企业战略和企业组织结构之间的相互关系。 他认为，企业只能在一定的客观环境下方能生存和发展，因此，企业的发展要适应环境的变化，在对环境进行分析的基础上制订出相应的战略和目标。

迈克尔?波特在《竞争战略》一书自序中说， “竞争战略是管理者最关心的一大领域，管理者对行业和竞争对手的理解决定了竞争战略的形成。但是，战略领域几乎没有现成的分析工具能帮助管理者理解行业和竞争对手，现有的研究也缺乏深度和广度。”、“我曾在哈佛商学院从事教学和研究工作，研究领域横跨企业战略和产业经济学，此间我尝试过填补这方面的空白。”

2、 企业战略分析对像的转变：从企业到产业

1971年,企业战略学家安德鲁斯在其所著的《公司战略概念》中认为,战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程,这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。

古典企业战略学家认为,企业战略的实践必须由企业高层领导负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程, 战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻, 但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段,割裂了它们之间的动态联系。

迈克尔?波特将战略分析的重点第一次由企业转向了行业,强调行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响,并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者）。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧, 帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。

3、企业战略分析工具的细化：从框架到结构

3.1、迈克尔?波特之前，企业战略的分析工具多属于分析框架。以安索夫矩阵为例。

1956年安索夫在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。

除此之外，SWOT分析矩阵等都有类似特点。

3.2、五力竞争模型（“五种竞争力量”）——分析产业环境的结构化方法

他自己提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施。

波特在书中总结出了五种竞争力：供应商议价能力（the bargaining power of suppliers）、购买者议价能力（the bargaining power of buyers）、新进入者的威胁（the threat of new entrants）以及替代品的威胁（the threat of substitute offerings）、同业竞争者的竞争程度(Rivalry)，这就是著名的“波特五力模型”。

这一模型框架列出了可以决定一个产业中公司盈利能力和可能竞争空间的五个核心因素。它以厂商之间的竞争性为中心，其他“力”都围绕这一要素展开并决定了竞争的强度。

4、企业战略基本策略的探索：从无序到标准

在波特之前，并没有“标准化”的企业竞争战略模型。

迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors）中总结出了著名的"五力模型"。并提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。

1）、成本领先战略（Overall cost leadership）

1.1）、战略要点

（1）、为价格敏感的客户以低廉的成本生产标准化产品。

（2）、公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。

1.2）、适合市场

大众无差异化市场

大众差异化市场

1.3）、适合企业

大型制造企业

大型制造、运输、零售等企业

2）、差异化战略（Differentiation）

2.1）、战略要点

（1）、客户需求多样化；

（2）、客户对产品（服务）的差异化感知度明显，并愿意为此买单；

（3）、竞争对手很难复制或复制成本比较高

2.2）、适合市场

需求多样化的大（中）市场

2.3）、适合企业

所有企业

3）、集中化战略（Focus）

3.1）、战略要点

（1）、产业具有足够的规模和增长潜力。

（2）、消费者有特殊偏好或者需求。

（3）、竞争对手没有试图专攻同样市场。

3.2）、适合市场

瞄准小型市场

3.3）、适合企业

行业隐形冠军企业

企业基本竞争战略的内容可以系统正如下图。

三、 竞争理论的局限

始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。

（一） 、竞争观点本身的局限

1、波特竞争理论的基本观点：

（1）、只有那些开发或获得了由外部环境决定的战略所需要的内部技能的企业才有可能取得成功,反之则很有可能失败。

（2）、企业的高额利润是由外部环境特征决定的,而不是由企业内部独特资源与能力决定的。

客观来说，波特的竞争理论将竞争建立在外部因素上，而非内部因素，属于成功的“充分条件”，而非“必要条件”。而这一空白恰恰由后来的核心能力学派填补。

2、以普拉哈拉德和汉默尔的《企业核心能力》一文为代表，提出了相反的、也同样成立的观点。其基本观点罗列如下：

（1）、现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。

该学派认为,所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其他各种能力,影响着其他能力的发挥和效果。

（2）、企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力,企业才能快速适应市场的变化,满足顾客的需求, 才能茬顾客心官中将企亚与竞争对争区分开来。

（3）、企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的自标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

（4）、能力是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，它是企业决策和创新的源泉。

（5）、能力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。

（6）、核心能力来自于组织内的集体学习。来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。

（7）、企业是一个能力体系或能力的集合。

（二） 理论前提假设的局限

波特竞争理论的基本假设：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的;

2、行业发展是相对静态的。事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量

4、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系;它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。

5、外部环境是导致企业选取获得高额利润战略的限制因素。

6、大多数在同一产业或在同一细分市场中竞争的企业拥有相同的战略资源且具有类似的战略。

7、用于执行战略的资源可以很容易地在各企业间流动。由于资源的流动,各企业间可能出现的任何资源差异都只能是短暂的。

8、企业决策者都是理性的,都将以企业利益极大化为己任。

（三） 、分析要素的局限

1、 从对象上就限制了五个关键角色

但实际上，行业还有其他角色，在不同行业或不同时期，角色的重要性会不一样。比如政府、行业协会、行业同盟、各级分销商、媒体等。像之前的电信行业，政府直接决定了竞争者的准入门槛，限制了竞争热度。

2、忽略五种竞争者竞争地位的多重性问题。

实际上一个竞争参与者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。例如，如果所研究的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造商供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户提供相应的软件，所以其角色可能是多重的。波特在其模型中没有说明这些问题。

（四） 对分析要素关系理解的局限

1、只讲行业的竞争而无合作关系。

没有永远的敌人，只有永远的利益。竞争与合作是同时存在的。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。”

2、波特的模型是静态而不是动态的。

这种动态表现在时间和空间上。在时间上的动态性表现为：在一个竞争模型中某一个时段是供应者，而在另外一个时段可能成为购买者。在空间上的动态性表现为：在一个竞争模型中是一个角色，如购买者；而在另一个竞争模型则为另外一个角色，如为供应商。

（五） 对理论与现实的关系理解的局限

由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？ 而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。

四、 竞争理论反例

竞争理论在中国市场有一个经典的反例就是周鸿祎的360. 按照波特的五力竞争模型，周董没有任何胜算可能。

周董的成功是从深刻理解消费者开始，做体验（将使用做的足够简单），做产品（免费+杀毒），小步快跑，持续迭代，从而找准了市场缺口、进一步颠覆了行业规则。

360的成功系统总结如下：

360产品打造法则=白痴一样思考+专家一样行动。

1、用户视角（白痴论）=增值的同时，做的足够简单。 360产品的本质：免费+杀毒(直击消费者核心需求)

2、微创新（专家论）=找准买点+小步快跑，持续迭代

4、启示：弱势品牌的突围密码：找准缺口、颠覆行业规则

后记一：战略理论研究方向展望

中国企业理论研究方向，笔者认为应该从以下两个方面入手。

1、从中观视角出发，探求多中心战略系统引擎及互动模式。

从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业社会资本最大化。

从中国商业实践来看，地方政府、行业中间组织、技术研发中心、咨询机构等都有可能是推动经济发展的新引擎，开展多中心战略系统引擎及互动模式的研究将成为企业战略研究的重要方向。

2、从宏观视角出发，探求战略理论研究的新方向。

?2.1、如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理研究一个重大任务。企业外部环境因素包括自然环境，经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理的实质看，战略管理就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。

目前做出有效探索的有林毅夫的新结构经济学理论（从产业经济结构出发）、陈平的代谢增长论（从发展动力方向入手）都做出了比较有益的探索。

?2.2、如何从中国实践和中国整体观的文化传统出发，重新审视西方企业战略发展理论将成为一个新的方向。

后记二：企业战略理论学科发展趋势的三个基本判断

对战略管理研究趋势的发展提出以下三个基本观点。

第一，从丛林走向融合。

战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。

第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。

战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。

第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。

伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。

后记三：企业战略管理理论不能忽视的四个方法

1、动态考察法。 ?

在理论研究中，仅做静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。

2、历史考察法。

2.1、中观历史考察法。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。

2.2、阶段对比法。，如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理，可能不是偶然的。

2.3、微观历史考察法。企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。

3、辩证考察法。

任何成功的案例以及理论都有其适应的时空局限，需辩证考察。经济的生命力根植于文化的独特性。欧美经验和日本经验根本差异在于文化的独特性，中国经济的发展其生命力也根植于中国市场和中国文化的独特性。经验只能借鉴，文化还需创新。

4、主客互易考察法。

管理咨询的本质是发现需求，创造价值，满足需求；是以甲方利益为前提，直接、短、平、快提出解决问题的方案；

学术研究的本质是追求真理，发现问题，提出解决框架，发现一定条件下的真值，推动社会的发展。

管理咨询法和学术研究法二者相向而行，相辅而成。

什么是波特五力模型？

波特钻石理论又称波特钻石模型、波特菱形理论、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。

国家竞争优势理论的逻辑起点应当是绝对优势理论。国家优势理论最早源于亚当·斯密的绝对优势论或称绝 对成本论。

该理论认为每个国家均有其绝对有利的适合某些特定产品生产的条件，如果各国都按照其绝对有利的生产条件去进行专业化生产并彼此交换产品，那么它们就能有效地利用各自的资源、劳动力和资本，从而有效地提高生产效率，增加贸易各国的物质财富和社会福利。

扩展资料

波特钻石理论内涵

产业竞争力比较的内容就是产业竞争优势，而产业竞争优势最终体现于产品、企业及产业的市场实现能力。因此，产业竞争力的实质是产业的比较生产力。所谓比较生产力，是指企业或产业能够以比其他竞争对手更有效的方式持续生产出消费者愿意接受的产品，并由此获得满意的经济收益的综合能力。

产业竞争力比较的范围是国家或地区，产业竞争力是一个区域的概念。因此，产业竞争力分析应突出影响区域经济发展的各种因素，包括产业集聚、产业转移、区位优势等。

百度百科——波特菱形理论

波特五力模型，由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

五种力量分别来自于竞争对手与产业链两方面，即潜在竞争者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、

供应商的议价能力和购买者的议价能力。

分析从五个方面：

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。